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Assim como em diversas áreas da sociedade, o mercado de trabalho também tem suas tendências, que não se restringem ao surgimento de novas profissões ou a questões meramente trabalhistas. Da frequência presencial ao home office (ou teletrabalho) e regime híbrido, passando pelo great resignation (grande demissão), um novo termo tem pautado as conversas sobre trabalho e carreira: o quiet quitting.

Trata-se de um movimento que começou a ganhar força durante a pandemia de COVID-19, em meio a uma onda de instabilidade que atingiu todos os setores da sociedade. Neste contexto, a classe trabalhadora se viu em uma posição frágil, tentando equilibrar-se entre não arriscar sua saúde diante de uma doença até então desconhecida e, ao mesmo tempo, fazer o possível para manter seu sustento.

No entanto, o isolamento e distanciamento sociais para a contenção do vírus tornaram inviáveis a manutenção de algumas ocupações, gerando demissões em massa e sobrecarregando os profissionais cujas rotinas de trabalho foram adaptadas para serem executadas à distância. Este cenário custou muito à saúde mental: de acordo com a Organização Mundial de Saúde (OMS), a ansiedade e a depressão tiveram um aumento mundial de 25% durante o auge da crise sanitária, em 2020.

Os fatores estressantes mais relatados incluíam restrições à capacidade de trabalhar, solidão, medo de se infectar, morte de entes queridos, luto e preocupações financeiras. Além disso, os grupos mais afetados por essas preocupações e propensos a desenvolver transtornos mentais foram os profissionais da saúde, jovens e mulheres, com riscos elevados de automutilações e ideações suicidas.

O colapso generalizado da saúde e o risco iminente de morrer fizeram da pandemia o momento ideal para que as pessoas repensassem seus valores e estabelecessem limites, especialmente entre as vidas profissional e pessoal. A rotina de trabalho maçante, que excede o expediente e invade os momentos de descanso e diversão, passou a ser evitada em nome da qualidade de vida.

Para a nova geração de profissionais, “trabalhar enquanto os outros dormem” virou sinônimo de insônia e a máxima é “vestir a camisa” da saúde física e mental.

Mas afinal de contas...

O que é o quiet quitting?

O termo significa literalmente “desistência silenciosa” ou “demissão silenciosa” e veio à tona quando Zaid Khan, de 24 anos, publicou um vídeo no Tik Tok que abriu os debates sobre o assunto. “Você abandona a ideia de se superar no trabalho, continua a cumprir suas obrigações, mas sem aderir à cultura do burnout que determina que o trabalho deve ser sua vida. O seu valor enquanto pessoa não é definido pelo seu trabalho”, disse o jovem, cuja publicação viralizou para além das redes sociais.

Ainda que esteja em alta entre os mais jovens, o quiet quitting não é uma novidade. A expressão dá nome a um comportamento antigo que surge como resposta às jornadas de trabalho exaustivas, recorrentes no home office, e às culturas corporativas psicologicamente nocivas aos funcionários. Apesar do significado, quem adere ao quiet quitting não quer de fato abrir mão do trabalho. Os “quiet quitters” são profissionais que cumprem apenas o que foi preestabelecido na contratação, sem horas extras ou qualquer tipo de tarefa que exceda a carga horária e o escopo do seu trabalho.

O objetivo dos adeptos da prática é o de equilibrar seu sustento com outras necessidades que consideram igualmente importantes, como o lazer, o descanso e ter relacionamentos fora do âmbito profissional. Dessa forma, é possível ter saúde financeira sem renunciar à qualidade de vida proporcionada por uma boa saúde mental.

Em entrevista ao Portal Terra, a especialista em estratégia de carreiras Rebeca Toyama descreveu o perfil dos “quiet quitters”: “Dentro desse movimento do quiet quitting vemos profissionais mais jovens que um dia já viram seus pais ‘se matarem’ de tanto trabalhar e que deixaram de ter um tempo de qualidade com suas famílias para se dedicarem integralmente ao trabalho. E com a chegada da pandemia, esses novos profissionais sentiram que precisavam sair do piloto automático para se conectar melhor com sua essência e também com propósito de vida”, explica Toyama.

Pandemia e Síndrome de Burnout

Imagem: iStock.

A privação do convívio da socialização umas com as outras decorrentes da pandemia de COVID-19 trouxe à luz alguns problemas até então evitados e encarados como tabus. Entre eles está a deterioração das relações de trabalho, que não mais se resume ao aumento salarial, ainda que este fator também seja determinante.

De um lado estão os gestores, que se acostumaram à dedicação e proatividade de seus funcionários — inicialmente motivadas pelo temor de perder o emprego, especialmente no auge da pandemia — não vendo problemas em esticar um pouco mais sua jornada e as de seus colaboradores, uma vez que estão trabalhando no conforto de casa. De outro, os funcionários, que perdem a motivação no trabalho ao perceberem que o excesso de expectativas e cobranças é desproporcional às oportunidades de crescimento dentro da empresa.

A isso, soma-se o fato de que nem todos tem uma estrutura adequada para trabalhar diretamente de suas residências, seja por falta de um ambiente tranquilo e espaçoso, ou por questões técnicas como internet falha e falta de equipamento. Há ainda os profissionais que, já acostumados a trabalhar de casa ou inseguros em relação ao novo coronavírus, se veem obrigados a se readaptarem ao regime presencial. Tudo isso se tornou uma bomba-relógio que culminou em um aumento explosivo de pessoas com transtornos como a Síndrome de Burnout.

Para se ter uma ideia, um levantamento realizado em 2019 pela International Stress Management Association (Isma-BR) estimou que 32% da população brasileira economicamente ativa apresentava sintomas da síndrome; esse número aumentou para 44% durante a pandemia. Uma outra pesquisa, feita em 2021 por uma multinacional suíça de recursos humanos, a LHH, mostrou que os jovens em posição de liderança são o grupo que mais sofreu com a condição: destes, 45% pertencem à Geração Z (nascidos entre 1995 e 2010) e 42% são da Geração Y (ou millenials, nascidos entre 1983 e 1989).

Reconhecida como um fenômeno ocupacional pela OMS, a Síndrome de Burnout é definida no Código Internacional de Doenças (CID.11) como um “estresse crônico associado ao local de trabalho e que não foi adequadamente administrado”. De acordo com a American Psychological Association, os sinais mais característicos desta condição são:

1)    sensação de exaustão ou falta de energia;

2)    sentimentos de negativismo, cinismo ou distância em relação ao trabalho;

3)    sensação de ineficácia e falta de realização.

Como lidar?

Imagem: iStock.

O quiet quitting é visto por seus adeptos como uma contestação silenciosa diante de uma relação de trabalho conturbada e, ao mesmo tempo, uma forma de se manter empregado sem desenvolver transtornos mentais. Mas alguns especialistas divergem e acreditam que a prática não só evita conversas e debates necessários para a resolução da crise como, mais cedo ou mais tarde, pode gerar o temido burnout.

Um artigo publicado no American Psychological Association mostra que a chave para a mudança desse cenário está nas mãos da liderança. Os gerentes e supervisores que trabalham diretamente com os funcionários são fundamentais para implementar e sustentar políticas e procedimentos que criem um ambiente de trabalho mais saudável, reduzindo a rotatividade e o absenteísmo dos funcionários e tornando-os mais engajados.

A seguir, confira quatro dicas que mostram como a conscientização e o treinamento de lideranças em relação aos cuidados com a saúde mental trazem benefícios para todos os colaboradores:

1) Treinamento de gestores para a promoção da saúde e do bem-estar: gerentes que aprendem habilidades de apoio à saúde mental e relacionamentos positivos tendem a ter equipes mais engajadas, especialmente quando seus líderes dão o exemplo.

2) Aumente as opções dos funcionários: de acordo com a Pesquisa de Trabalho e Bem-Estar de 2021 da APA, 34% dos funcionários dizem que horários flexíveis ajudariam a manter sua saúde mental em dia. As empresas devem permitir que que seus colaboradores escolham entre opções de trabalho razoáveis ​​que equilibrem as necessidades do negócio e seu bem-estar;

3) Use os feedbacks: quando os funcionários sentem que têm voz nas decisões organizacionais, é mais provável que permaneçam nesses empregos. Os benefícios psicológicos são especialmente grandes quando os líderes não apenas solicitam feedback dos funcionários, mas o usam explicitamente para informar suas decisões;

4) Promova políticas de equidade, diversidade e inclusão: um ambiente de trabalho inclusivo e equitativo é essencial para promover um local de trabalho psicologicamente saudável e apoiar o bem-estar mental dos funcionários. Experiências de desigualdade e discriminação interpessoal e organizacional estão altamente ligadas ao estresse e podem levar as pessoas a deixar seus empregos.

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Imagem: Dot.Lib / American Psychological Association

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